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    幸运赛车冠亚军直选走势: 如何做面向未来的企业文化创新

    强韧的企业文化需要与员工共创。
    世界经理人专栏

    范珂

    沃尔沃汽车亚太区人力资源总监、拓朗半导体亚太区人力资源总监,现为独立人力资源咨询顾问及讲师。(微信公众号:sailing-fan)

    背景 | 本文为Ira Tang2019331日在“HR成长部落”年会的演讲实录。

    作者 | Ira Tang,KNX咨询部门顾问,英国IPO测评认证解读师,曾任国家金融港人才发展研究组组员,在人力资源行业有多年研究与实践经验。

    大家好!不知道在座的多少位听说过肯耐珂萨的名字,如果大家来自于外企可能听说过Kenexa,这是美资咨询公司,2013年前在中国的合资叫KNX,被IBM收购以后,中国的这一方成立了肯耐珂萨,现在变成了一家民营的企业,发展很迅猛的准独角兽企业,预计明年底上市。我来自于肯耐珂萨,是它的子弟兵。从毕业、实习就在KNX,一开始跟着杨国安教授,在研究院做组织能力和敬业度的研发工作,随着产品的落地,会越来越多地接触到实战,会深入到客户看看这个Model如何在落地方面更好地执行它的效果。

    今天的主题是关于Culture的分享,可能更多讲互联网的打法,但是也会讲互联网跟传统的外企,包括国企、央企做企业文化不一样的点,希望给大家带来不一样的启发。

    我分为三部分,第一个是KNX在杨三角大的IP下看企业文化在组织当中具体的贡献和位置;第二个是企业中,当CEO跟我们讲,觉得文化出了一些问题,他的语言是什么,我们帮它翻译成怎样落地的语言;第三个讲讲互联网企业,因为KNX最近几年服务了很多的企业,在不同的项目当中有老牌的新浪、搜狗,还有新型的马蜂窝、摩拜、淘车网,Ofo等,他们在文化建设和组织发展上有什么共同点。

    大家通常认为的企业文化是什么?可能是这三个字:虚、玄、空。企业文化总结出来有几个误解:老板文化——老板想要什么样的人我就招什么样的人,老板是狼性的,我们就喊狼性的口号,老板技术出身,我们就是极客文化;究竟文化层面的东西怎样和员工的业务结合,跟员工拿多少钱,以及他未来的发展规划怎样做结合。大家觉得这个东西挺虚、玄、空的。

    我们从KNX的角度来看是不一样的,我们简单把它叫做文化之旅,我们对企业文化的定位都是在杨三角大IP下面的去诠释的。组织能力分为三个支角,在员工思维的层面,我们是可以做到很实在的,跟哪些关键词相关?可能跟我们看得见的手册,以及墙上看到的上墙内容,甚至是跟KCI有关,怎样和KPI结合,跟团队建设相关,还跟我们的人才观,还跟甄选和发展有关系。

    文化落地的三抓手——行为层面,重点是从高到低的逐步落地和实现。我后面有一个解决方案是高层领导的行为怎样改变,然后看到员工和经理的互动,个人魅力等,形象层面我会强调我们内部的形象,以互联网喜欢用的词叫文化宣导不够性感,做不到员工心里去,员工觉得这个东西无感,没有Tag,比如说大家觉得阿里文化做得好,是大家知道当阿里的员工离开了阿里,大家也会觉得它是一个阿里人,华为人等等,它是有Tag的,那我们在场的各位,我们的人出去以后,有没有一个Tag在身上,某某人。这是我们在员工形象层面,在企业员工形象层面的体现。最后一个是体系层面,这是需要考核的,我们给员工洗脑,但在是非上没有奖惩,不会有很好的效果。

    企业文化落地三抓手

    杨三角大家很熟悉,我简单重申一下这个公式,一个组织的持续成功会有一个公式等于正确的战略×相应的组织能力。正确的战略要靠相应的组织能力去支撑,而且任何一方是0,组织的能力就是零。组织能力分为三方面,大家好记,以浅显易懂的方式,其中有一项是员工思维,分为两点,一个是虚一些的叫文化价值观,一个实一些的叫绩效薪酬、激励等。翻译成大白话,员工能力就是能不能,我们的作战团队能不能打仗。员工思维就是愿不愿意打仗,员工治理是我们的组织允不允许它能够很好地打仗,三者串下来就是能力、思维和治理,这个很好理解。

    组织能力三角

    从企业生命周期来看文化,KNX在今年我们会从Global的角度引进一些大师,今年我们邀请了《企业生命周期》的作者爱迪森(音)老先生,会跟大家做分享。我们从企业生命周期看企业文化有什么不同的做法,第一个是初创期,如果有在座的互联网的同事,大家会经历过初创期,只有二、三十个人的团队,CEO带大家打天下的阶段。在这个时候回答一个问题,企业文化是什么?是老板文化,老板想做什么样的事情,ta是什么样性格的人,就会找志同道合的人,就比如说18罗汉为什么是18罗汉,因为他们是气味相投的人。随着产品做出来了,打开了市场,文化可以降低成员焦虑,比如说CEO有很多的想法,但是随着一个层级一个层级的复杂度加高,层级的数量变多,有时候高层管理的决策和它的思维没有办法通过中层有效地传达到每个员工。

    也有可能员工很简单,员工做这件事或者是他做这份Job,会觉得我的贡献率在哪里,我做这件事对公司未来的发展有什么用,感觉很远,他就Focus物质层面,你给我多少钱我办多少事,你画的饼他没有很好地Get到。

    成熟期会有几个特点,一个是文化该有的东西都有了,价值观上墙了,印成册子了,杯子、杯垫上也是价值观,包括门禁卡什么等上面都是价值观。这时候由于市场外部环境的变化,竞争,包括组织架构的变革,会导致企业文化需要发生变动。根本原因是企业文化来源于业务、支持业务,最好能够引领业务。这时候你外面的东西发生改变,你的思维肯定发生改变的。

    从企业生命周期看企业文化

    举一个例子,我们举一个相对传统的,有一家合资企业,在南方。一方是国资,一方是外资,这两家合资成为了一家企业。这家企业在文化遇到很大的挑战,因为国企的员工和外资的员工肯定思维不同,他们两个在合作的时候,不管是跨部门还是领导风格和做集体性决策时都会遇到很多的困难,这个困难有一部分可以通过制度,制度建立起来,执行率上还是看你的思维,那这个企业应该怎样去做?可能一个关键词叫融合。所以说融合就是变成他们Value设计的重点,这一点在于应对内部挑战的时候文化发挥的作用。

    在座的有没有互金行业,这两年真的是水深火热,外部的环境变化也好,还有内部的,我们在做互金行业的调研时,他们一定会在调研中加这样一个问题,你对我们这个行业的自信心给分数,15分。每家企业的分数是不一样的,你会看到互金现在活得比较好的,可能自信心分数是蛮高的,但是这两年听不到声音的,前两年在这部分的分数肯定是偏低的。他们的CEO会讲一句话,在我们这个行业,我们以前很追逐商业结果,除了商业结果是不是还有其他的东西,在组织能力建设中,员工思维是不是被忽略了?所以无法应对不确定性和适应变化。

    接下来举一个例子,这个例子不是KNX所做的,但是它很形象,放在这里,IBM有三个价值观时代,在Watson时代是追求质量、卓越,在21世纪初是创新,这就是随着业务的创新和环境的变化,价值观是不一样的。所以文化会变吗?肯定是会变的。

    从大数据看企业文化,比如说老板会提文化做出来对我的业务增长和利润究竟会有什么样的关系呢?是一个伪命题,但是我们也可以从一部分的数据去看,有一个人很有意思,Kotter做了连续性的研究,连续几年对企业做了调查发放,他会把与企业文化有关系上的几个变量,比如投入、精力、花费把这个变量控制起来,去看5年、10年的对比。从大数据来看,包括北美洲、北非、南非和中东的国家,可以发现营业额的增长,股价的增长等跟企业在企业文化的投入是有一定的正相关关系,这是从数据层面去看企业文化。

    KNX会比较遵循企业文化比较经典的内容架构,其实很简单三点,分为人类终极三提问,我是谁,我去哪儿,我要做什么。对于企业来说也是一个“巨人”,他的使命Vison,我是谁,我存在于社会当中带来什么,阿里的使命很简单粗暴,我要活102年,这也是使命。要去哪里,他的愿景是什么?我未来想要成为的,暂时达不到的。第三个是文化体系最核心的,价值观的来源,价值观是我要做什么,是非观是员工做什么是值得我提倡的,而这些提倡的支持我发展,员工做不到什么我会有一些惩罚的措施。

    迪士尼是什么?大家已经是一个巨头了,不仅仅是迪士尼乐园了,我们看到很多的美剧、电影都是迪士尼的东西。大家知道迪士尼的价值观有哪些?

    答:快乐,制造梦想。

    如何做企业文化

    有这4个,还有一个原创很重要,质量、技术。OfO的使命是让世界没有陌生的角落,它是要铺量的,ta曾经说上海的路口、北京的胡同开不进去的地方一定有我们的小黄车,这是他的梦想和使命,他的梦想是让小黄车出现在世界的任何角落,因为有这样的使命出来,它有一个Values体现在一个点。我们看摩拜,它有一个叫“用科技服务社会”,这跟铺量不一样,所以它的价值观是基于专业的领导力。用科技服务社会,它提到高效执行、责任感之类的。这是它的价值观,可以看到价值观对于业务的影响还是很直接的。

    再看看一家顶级的公司(亚马逊)和我们Local的互联网很不一样的,其他的不讲,讲一个“节约闹革命?!贝蠹依醋杂诨チ镜幕?,对于省钱这个事情两年前我们是不会有这样的思想,因为我们太有钱了。我们去采访北京和深圳的互联网企业,视金钱如粪土,在寒冬之前我们是没有这样的思考,在去年的时候会摸着钱袋有点紧张。

    亚马逊有一个点是“节约闹革命”,互联网企业,大家都知道投资方和市场对变现要求很高,对数字方面要求越来越高,这家公司他挖亚马逊的管理层过来做成本,所有招聘的VP都要有Data的分析,他要求必须写清楚,你需要我投入多少。而不是我只管拿给你多少钱。这个遇到了很大的阻力,我们帮助他们通过一些WorkShop在内部做调整。很多的互联网企业也会从外企和Global挖人进来,这个文化的冲击对于公司自己的推进和发展来讲也是很大的挑战。

    KNX对企业文化有没有自己的定义,其实我们还是比较尊崇于学院派。我们翻译吉姆柯林斯的定义,意思是企业是由很多的小人组成,它如同一个人的性格一样,如果一个人的性格鲜明,我们做决策、发展和成长的时候就会比较顺利。如果说一个企业的性格是不稳定的,以及没有一致性的话,它可能在意识统一往前走的时候,就会遇到比较大的困难,会比较慢、不准确,并且容易翻盘。所以我们有一个基础性的就是,企业文化是需要有一致性的,企业文化一般关键词不多,有的企业有8个、12个关键词,但是没人看到关键词,所以我们一般46个关键词就OK了。

    BOSS说要做企业文化,互联网的CEO会跟OD和企业文化的负责人讲,我觉得我们行业有问题,什么问题呢?风中的猪放慢了脚步,回头看看飞过的路。这时候我业务上有问题了,数字不那么好看了,达不到投资人的预期,我DAU,GMV遇到了挑战,就看看是否内功没有做好,有些课没有补。用我们的概念来讲就是行业发展的一时红利掩盖了健全组织能力的诉求,内功没有打好。他会抱怨说我们的团队没有创业的心态,是大公司病吗?然后各部门开始不合作,搞事情,然后是不是我们没有统一的目标,没有使命愿景,或者是使命愿景没被大多数人所认可。中层累疯了,基层没事做,这很普遍,员工的能动性不强,这就是老板想要什么,CEO要什么,我要每个人把自己当成CEO一样,我们不要拿鞭子抽他们,让他们自己去。最后我要和一个阿里一样的东西,阿里的八字真言很好,聪明、乐观、皮实、自信,我跟这个一样的,八个字,字不一样就OK,我表示很困惑。

    所以如果老板有想法,很OK,我们可以帮它翻译成我们能够落地的东西,但是这时候我不得不把这张翻出,大家可以看看我们的文化处于哪个阶段,我们处于该有的都有了,我们也有KPI的考核,还是说价值观没有行为,只有关键词,什么叫激情敬业?加班算吗?有的公司说是?;褂行└卟愎芾矶疾灰恢?,那高层管理都不一致,员工怎么知道什么叫激情敬业。有的是结果导向,我认为结果好了也是激情敬业等等。然后成熟企业,如果我们变动大的话,可能需要一个文化升级的动作。

    从互联网的角度上来讲,当然后面也会讲我们的外企和新型的合资公司,包括国企在转型的时候,对于企业两点最痛的两点,一个是使命景也好,价值观也好,没有共识共创的过程,在国企是董事长和总经理说了算,底下的人去做,但是当中还缺少一个过程,在做的这个过程中,这个使命愿景等深层含义无人解释,然后使命企业愿景没有从员工的角度出发。

    怎样通过统一的语言发现高层之间的一致性,高层与员工的一致性,以及现在和未来的一致性,以及制度层面和员工所想的一致性呢?我们做了一个很轻型的工具,企业文化十二原型理论,我们可以看到一些东西,这个原型,在座的女同学觉得这可能是十二星座,我们做的时候也是想靠这个记忆捷径去做,但星座东西不科学,但同时,不能被大家记住也不是好工具。

    我们设计成12个原型,4个维度,大家可以想想心目中企业文化是什么类型?一个是呵护型,为人类提供服务,帮助他人,红十字会是这样的;统治型,一级一级汇报,官大一级压死人,曾经IBM有段时间是这样的。创造型:美感、想象、艺术。不光是在像建筑公司等之像苹果也是这样的。哲人型,咨询公司。咨询公司里面的人都觉得自己是追求真理的。纯真型,大家可以想到这个例子吗?麦当劳,欢迎您来,欢迎您再来。

    通过调研找到关注点

    比如我们在看剧的时候,像《漂亮的李慧真》的时候,前面没有Jeep的广告,都是甲壳虫广告的,Jeep不会投给看这个剧的人作为广告的,因为jeep追求独立,个性。然后是人人平等型,宜家就是人人平等型,快乐型,迪士尼,爱心型,就是国企经常提的家文化,画一棵树,上面有很多我们的价值观。最后是魔术师型,讲起来都觉得很难,愿景驱动具有创业精神,尊重高度自治的团队;革新型:打破常规,颠覆式创新,Apple,它不是消费者Follow的,要颠覆过去的习惯和经验。英雄型,业绩最好的人我把他的名字印下来贴在会议室,以他的名字命名。

    大家猜猜一般CEO和绝对高层喜欢哪种类型?

    答:统治型、英雄型、开拓型。

    一般他们都很喜欢魔术师型的,我不给你发钱你也要工作的,被愿景所驱动的。然后我们的员工一般都喜欢什么型?家文化,你好、我好,大家好。都喜欢快乐型的,我们的调研也是这样的,我们有一个行业分析,行业当中有一些类型不一样,但是总体从大数据呈现来讲,CEO都喜欢魔术师型的,CEO由于不理解创造型什么意思会选择创造型,我说创造型和美感相关的,可能您想要的魔术师。然后员工都是快乐型、人人平等型。

    大家从刚才整体来讲要什么类型,然后我们思考一下制度层面上我们是什么型?举个例子我们遇到很多的企业,制度层面是统治型,但是CEO告诉你说我希望他们高度自治,被愿景驱使的,所以统治和魔术师之间是有一点冲突的,比如说奈飞我希望大家高度自治,同时又像曾经的IBM一样约束它,每个话题都要汇报的话,这是矛盾的。这一点很重要,可能口头的表达老板根本可能不Care,但是通过工具调研反馈给他,看到这当中是有问题的,可能是比较客观的角度。

    最后一个层面是现在和未来,我们现在都在做35年的计划,现在我们什么类型的,未来我们要应对不确定性,未来我们需要的是什么样的,所以几个不同视角当中都会有不同的结果来发现。

    举个例子,这是上海的一家互联网企业,说它年轻也蛮老了。这家企业是做内容社区的,如果在座的各位有亲戚家的小孩725岁小孩,他每天在这个网站上花费的时间3小时以上。

    我们发现他们有业务重点转型的压力,不管是投资方也好,还是业务实际发生的场景,还是来自于外面的间接压力也好,因为和他竞争的不是同样做内容和社区的,而是同样花在手机上的这部分人,只要跟他抢时间的都是他的竞争对手。遇到业务转型时期,调研发现,有两波人群在意识上有明显的不一样,第一波人群说我们需要呵护的,人人平等、纯真的。另外一部分是需要魔术师型、哲人型的。

    一帮是来自于创始团队,跟他一起走的人,他要的是我喜欢什么,兴趣在哪里就要什么。另外一部分人是迫于变现业务的压力,迫于内容转型,这两波人发生了很不一样的立场和观点,影响了他们的决策?;褂幸桓鱿肪缧缘慕峁钦獠ù词既诵∨笥阉强赡芰熳乓槐是妥呷肆?,因为这个阶段不需要了,或者是你不愿意为这个改变,如果你固守之前的东西,就是Say  Goodbye,那对下面他们的选拔和招人的标准也是右边一点,内部的薪酬、考核制度也是偏向于这个。

    谈到有了一个12原型,这是一个偏量化的一个方式,那么还有一些质性的方式就是访谈了。像咨询公司最喜欢访谈了,那访谈有什么不一样呢?访谈有一个方法论,在这里有4个圈,第一个访谈的什么东西?访谈的内容和人有关系。对谁去谈战略,谈战略有什么用,谈战略是文化来自于业务、支持和引领业务的,如何达到引领业务?我们可能要站到比较高,跟CEO和绝对的高层谈未来你需要什么样的人,因为Focus到现在比较局限,可能最后人都走掉了。

    企业文化是一个比较影响力的东西,我们可能需要CEO或者是传承和延续。过去我们北京的客户,只有6个月的历史要发展企业文化,这6个月也有一些好的东西是未来的基础,可能是传承和延续的东西要挖掘出来。第三个是陈春花教授非常体现的一点,就是我们要体现客户价值的主张,第四个是员工价值主张,文化要靠人落地,想得再好再炫酷,员工接受不了这个东西做出来还是在墙上贴着。

    有效的企业文化,其实这个大家都知道了,这是我们咨询公司总结下来而已,第一个调研的作用是什么?因为它是大范围的搜集性活动,通过相对客观和轻便的工具,可以看到每个人的作用是什么,所以这是调研的作用是什么,调研是大范围的,但不是聚焦的,怎样聚焦?

    访谈聚焦。通过调研访谈,我们看到有一个提炼和报告的作用,通过调研访谈总结下来关键点,比如说我们调研德国企业,他们价值观的分歧点在于老、中、青三代,老员工、35年的员工和3年以下的员工会有不同的价值观的需求。这个通过咨询公司来讲,它会觉得有客观和道理的,可以让他知道这个事情的真相是什么。

    进行调研访谈我们会有一个共识共创的过程,希望文化这个由很多小人组成的巨人,在思想上是有统一性和一致性的,这个一致性是从高层发起,对于高层和中高层会有触动的行为发生,会有一个Workshop,这来自于调研和访谈,来自于促动师和各个高官的了解,通过这个Worhshop很多的讨论、让大家桌子下的拿上来来讲,无论是投票还是互相说服的方式,达成共识。这个共识包括诠释是什么,第二个价值观有哪些具体的行为,这是通过Workshop产品出去的。这个产出了对于HR有什么好处的,他讨论出的是他认同的,所以从后面的行为中会从心理上落定。行为是Workshop直接产生的,而且我们会将它总结出几张大的白板纸贴出来拍照,最后拍照会让所有的人在这张纸上拍照。所以说白了一点,在工作坊达成共识拍下来的东西,出了这个门还是认的。

    然后KCI怎样去考评,KPI我们有,在KPI的基础上剥落出来,对于每一个考核,涉及到奖金、期权发放等,70%的基础上剥30%出来给KCICulture,什么结果。比如说KCI三点的条件,价值观分成AC的水平,在绩效是同一等级分的前期下,A的这个人就是我们首先考虑的人,把KPIKCI分别考核,KPI有很多的考核方式,有测评的方式。KCI我们是360的方式,你在这个价值观有怎样的选择,你可以自己陈述,上级做评价,这个占晋升标准的30%,然后通过KCI做等级。

    中高层的领导力怎样界定,价值观下来以后,文化领导力是进一步萃取的过程,比如有家互联网客户,它的价值观领导力管人、管事、管自己,很好理解。然后我们可以发生决策上的改变,工作和任务上的改变,培训也可以做,形成简单、逻辑的思路,但是我们提炼出来不是上了墙就结束的工作,后面我会有落在行为和制度上的改变。

    最后帮大家总结一下。因为时间关系,我们会讲有竞争力的企业文化,其实这些东西大家都知道,我们只是提炼出来。首先我们要通过共识、共创的方法让使命、愿景在绝对高层和中高层之间达成一致,大家知道我们作为作战部队,打的敌人是谁,通过什么方式去打,这是要达成一致的。第二个来自于业务,还记得那四个圈,访谈一定要问客户要的是什么,在客户心理我们传达的是什么。然后是形象化设计,这个大家都知道怎样做讨巧的工作。最后是行为准则和工作相关,一定要被考核,一定要可操作,一定要设计到KPI当中,不管是以评价的方式,还是量化指标的方式,要以这个是非去引导大家的行为,做得好的留下来晋升,做得不好的真的是会离开。

    最后从数据层面来讲,KNX在做很多的大数据的串联,会发现企业文化投入的精力越多,做出的效果越好,在敬业指数上是有提高的。然后是增强组织韧性,在互金行业中我们发现行业自信心这个指数上和企业文化是直接相关的,最后是人才观,在招聘方面落地价值观,和企业文化的投入是有直线相关的关系。

    KNX在文化方面也是跟在座的很多去共同学习和共同探讨的过程,因为现在行业环境发生很大的变化,我们5年前给老牌外企做企业文化的时候方法是不一样的,现在也在做改变,有很多的妥协和改进,我们希望未来KNX不管是方法论和实践也好,都能帮助各位在文化建设上面有更好的落地和效果,以及数据方面提升的体现。

    最后谢谢大家!

    本文系范珂授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接//www.ygbp.net/hr/ma/8800099877/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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