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    北京pk10手机版走势图: 没有战略思维,所有管理都是扯淡

    因为战略决定管理。当他的管理改革偏离了企业战略的需要时,其失败便在所难免。
    世界经理人专栏

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    跨越式发展理论之父,真业心学倡导者,曾担任大型实业公司总裁,出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》,2007年中国经济十大新闻人物。

    01

    我有两个开公司的学生。为了述说方便,姑且叫他们一个为A,另一下为B吧。

    他们做我学生之前,都在同一个行业开公司,创业几乎同时起步。但几年后A做成了年销售收入逾亿元并盈利不错的企业;B的公司却一直没有做起来,如今生存都困难。

    后来,我与他俩聊天,才明白他们成败的原因。

    B是湖南人,有湘人的霸蛮精神,相信自己把产品与管理做好了,不愁东西卖不出去。

    如果从表面上看,B的公司管理做得比A的公司要健全正规多了:员工人手一本企业文化手册,公司建立了完整的生产、财务等各项操作规范制度,绩效考核与绩效工资也到位,还有全套CI手册……。但这些管理没有带动绩效增长,要么有的产品难卖动,要么有的产品卖出去钱收不回来。

    A的公司,在以上管理措施上就没有B的公司那么全面正规。

    但A是浙江人,机会意识比较强,注重去寻找行业中哪里有机会、哪里机会更大。

    他跟B不同,B的公司什么产品都做,什么客户都要。而A是选择与聚焦其中一个销售潜力较大的、需求旺盛的、用户容易找到的、钱好收的细分市场。所以他公司产品生产销售规模迅速扩大,企业快速发展做大起来。

    使A的公司做得比较成功的原因之一,是A的“机会意识”比B要强很多。这种“机会意识”其实也属于“战略思维”的一个部分。

    最后,我给他们总结说道:由此看来,没有战略思维,所有管理都是扯淡!

    02

    为什么战略思维这么重要?因为战略决定成败。

    战略,是对经营领域与差异化优势的的选择。

    如果战略选择对了,无论对个人的职业发展,还是对组织的事业投资,就会产生较大的或巨大的“价值放大效应”。所以人们常说“选择大于努力”。

    这是因为战略能够借力借势。对个人的人职业也好,对组织的事业也好,“好风凭借力送我上青天”,战略对了,可以鲤鱼跃龙门,可以一步登天。

    如果战略不对或不好,产品就接触不到或触动不了目标用户,企业经营就如同逆水行舟,进一步很难,维持也很费劲。

    这种时候,老板们往往会错误地认为是员工努力不够,往往提出向管理要效益要效率,使劲在绩效考核上绩效工资及其它管理上下功夫,但是这些措施根本不起作用。

    小米科技公司创始人雷军,经常挂在嘴上的一句话就是:“台风来了,连猪都会飞”。其意是说,创业要想大成,一定要找到像能让猪也能飞上天的台风口一样的战略机会。

    他曾经加入金山公司。虽然金山公司创新能力不弱,大家很努力,做了很多年但就是做不大,因为战略不对,在同一个赛道遭遇的对手美国微软公司太强大。

    所以他在创立小米时把战略选择与战略设计放在第一位。后来,小米在香港上市,市值达3702.73亿港币(2018年9月13日数据),这时公司创立仅仅才不到9年,成为了中国具有代表性的互联网公司之一,这就是因为抓住了移动互联网高速发展的红利和当年国产智能手机井喷发展的机遇期。

    03

    为什么战略思维这么重要?因为战略决定管理。

    战略是做对的事情,管理是把事情做对。这里说的管理是狭义的管理。在广义的管理里,战略也是其中的一部分。

    广义的管理都包括了三大部分:

    (1)价值管理。什么是“价值管理”?“价值管理”是对影响与决定战略管理组织管理的一系列指导思想,如价值观、品德、魄力、意志、元认知、专业理论、事业理念,是一套高级的、正确的、系统的底层逻辑,能够使管理者自己发现与纠正自己在战略管理思维与组织管理思维上的问题,保持正确的方向与行动节奏。

    (2)战略管理。在以前的产品稀缺时代,那时的管理概念中是没有战略管理的,现实中也不需要战略管理。一百年前的美国福特汽车就生产一种汽车,没有什么定位战略,但好卖得很。那个时代的管理功能,只包括计划、组织、流程、人力资源管理、监督。

    进入发达的工业时代后,战略管理便成了管理的一部分,并且是首要部分。

    (3)组织管理。组织管理指组织、流程、人力资源管理、监督的组合。狭义的管理便是指组织管理。

    战略管理与组织管理是密不可分的。战略决定组织管理,组织管理是战略的执行。

    我曾经认识的一个熟人,他过去在一家著名的外资企业中国公司任高管。后来被猎头公司挖到国内一家民营企业担任CEO。他上任之后,发现了一堆问题,然后进行大刀阔斧的管理改革,又颁布了一系列制度,但最后以失败告终,被迫自行辞职离开公司。

    后来这家公司的大股东找我咨询时,我才了解到这个熟人失败的真相:就是他没有深入了解与深刻理解这家民营企业的现有战略及其过去的成功逻辑,只按他原来外资公司的标准来挑这家民营企业毛病,然后照搬不少外资公司的管理制度来解决问题。

    因为战略决定管理。当他的管理改革偏离了企业战略的需要时,其失败便在所难免。

    本文系东方赢授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接//www.ygbp.net/leadership/ma/8800101486/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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